Пять шагов создания программы менторства

Хотите начать корпоративные программы менторства? Замечательно. Менторская программа – это проверенный подход, способствующий продуктивному обучению на практике как для подопечных, так и для наставников. Менторство также приносит пользу и организации. Для работодателей наставничество увеличивает удержание сотрудников, эффективность работы и удовлетворенность сотрудников. Но построить успешную менторскую программу в компании с нуля не так просто. Поэтому мы рассказываем о пяти шагах построения эффективной менторской программы.

Шаг 1. Определитесь с целями менторской программы

В первую очередь стоит ответить себе на два вопроса:

1. Почему решили запускать программу?
2. Что будет считаться успешной реализацией данной программы?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо понять целевую аудиторию менторской программы. Обучаться на программе будут младшие разработчики, сейлз-менеджеры или продакт менеджеры? Выясните их потребности в развитии и мотивы для участия в программе. Сформулируйте задачи по методу SMART. Они должны быть конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени. Правильно сформулированные цели обеспечивают руководство для участников программы. Также они устанавливают ключевые показатели эффективности программы (KPI) и помогают руководителям организаций понять, почему они должны предлагать поддержку в её реализации.

Успешные программы менторства предлагают как структуру, так и гибкость. Четкая структура обеспечивает необходимую динамику обучения. Гибкость же нужна для учета индивидуальных особенностей взаимодействия ментора и менти внутри учебного процесса. Хорошей идеей будет создание диаграммы рабочего процесса, объясняющей каждый шаг вашей программы. Включите в нее сведения о форматах взаимодействия ментора и менти, временных рамках и дополнительных необходимых ресурса для успешного завершения наставнической программы. Такая диаграмма поможет всем сторонам быстрее включиться в эффективную работу.

Если вы хотите сделать систему наставничества в организации официальной, надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• права и обязанности наставников и подопечных;
• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• формат наставничества (1:1, группа или проект);
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

Шаг 2. Привлеките участников для вашей менторской программы

Лучшие разработанные программы наставничества не обходятся без эффективного продвижения программ, набора наставников и обучения их.

Когда в организациях внедряются новые программы менторства, обычно возникает естественный энтузиазм. Однако этот энтузиазм не всегда приводит к высокой степени вовлечения участников. Распространенной причиной является отсутствие понимания выгод от потраченного времени на программу. Не думайте, что потенциальные наставники и подопечные понимают преимущества. Расскажите им о практике менторства среди учредителей крупнейших мировых компаний, таких как LinkedIn и SkyEng и др. Для многих это будет первая возможность участвовать в наставничестве. Вам нужно будет убедить их, что участие стоит их времени и усилий. Помимо участников, топ-менеджеры и основатели должны быть осведомлены о преимуществах программы и стратегической ценности менторства для организации.

Учитывайте потребности наставников, ведь создание прочной базы менторов может быть проблемой. Важно понимать положительные и отрицательные факторы, которые влияют на участие наставника. После того, как вы их определили, ищите творческие способы, чтобы усилить позитивные движущие силы и снизить препятствия негативных в процессе наставничества. Например, предполагаемые наставники часто ограничены во времени. Как вы можете помочь наставникам быть более эффективными со временем, которое они должны посвятить менторству? Также рассмотрите способы вознаграждения. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• денежная премия;
• повышение статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• увеличением шансов занятия более высокой руководящей должности;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Такие способы мотивации за эффективное наставничество могут значительно расширить количество руководителей, желающих присоединиться к менторской программе.

Наконец, продуктивное наставничество не случается само собой. Проведите тренинг для наставников и подопечных с описанием целей программы, ролей участников, лучших практик наставничества и планируемого процесса наставничества. Помогите наставникам и подопечным уточнить свои собственные цели. Потребность в обучении и руководстве не заканчивается после первого тренинга. Предоставьте советы и рекомендации по программе наставничества на будущее, чтобы помочь участникам не сбиться с курса и получить максимальную отдачу от программы.

 Шаг 3. Соедините наставников и подопечных

Продуктивные отношения между ментором и менти зависят от качества соединения. Сопоставление часто является одним из самых сложных аспектов программы. Участники придут с различными компетенциями, стилями обучения и потребностями. Отличный матч для одного человека может быть плохим для другого.

Начните с решения, какой тип сопоставления вы предложите в своей программе: самосогласование или принудительное сопоставление. Рекомендуем дать подопечным право голоса в процессе сопоставления, позволив им выбрать конкретного наставника или представить свои три лучших варианта. Но обратите внимание, что самосоглосование для многочисленных программ наставничества может затянуться и привести к неравномерному распределению обучающихся по менторам.

Перед непосредственным процессом распределения соберите и систематизируйте обширные данные из личных дел об участниках менторской программы: пол, образование, интересы, функции на работе и результаты предыдущих тестирований и тренингов. Подумайте, как вы хотите сопоставлять людей. Например, вы можете сопоставить женщин-лидеров с более молодыми сотрудниками или опытных сотрудников отдела продаж с новичками. Для самосовершенствования участники могут захотеть связаться с кем-то за периметром компании, предоставьте им эту возможность, воспользовавшись сайтом по подбору менторов. Чем больше вы знаете о своих участниках, тем больше у них будет шансов для хорошей распределения и счастливого, продуктивного результата наставничества.

Учитывайте эти 6 критериев:

1. Правильно подобранная кандидатура ментора – 90% успеха программы.
2. Наставник не обязательно должен найтись внутри компании, можно привлекать сторонних специалистов
3. Не внедряйте программу наставничества насильно, используйте желающих, а для повышения вовлеченности рассказывайте о выгодах процесса
4. Правильно ставьте цели наставничества и критерии их достижения
5. Учитывайте нагрузку рабочую менторов при старте программы. Не привлекайте к наставничеству тех, у кого на период работы завершается ответственный проект

Шаг 4. Руководите процессом менторской программы

Теперь, когда ваши участники зарегистрированы, обучены и подобраны, начинается настоящее действие.

Как ни странно место, где наставничество может застрять. Предоставленные сами себе, многие наставничества будут развиваться и процветать. Но некоторые не смогут. Почему? Потому что наставничество, как правило, не является частью повседневной жизни. Без руководства и плана отношения наставничества уязвимы для потери фокуса и мотивации. Вот почему обеспечение некоторой структуры и руководство процессом в рамках наставничества жизненно важно для успешной программы менторства.

Одна из лучших практик – обеспечение наставников целями и планом их достижения. Такой подход служит двум целям. Во-первых, это фокусирует внимание на начале, что помогает наставничеству эффективно стартовать. Во-вторых, это добавляет ответственности за достижение результата.

Обеспечьте все менторские группы своевременными и актуальными «справочными ресурсами» (тематическое содержание, лучшие практики наставничества и т.д.) На протяжении всего наставничества предоставляйте статьи и дополнительные упражнения, необходимые для достижения следующей цели в рамках проекта наставничества.

По мере развития менторской программы устанавливайте контрольные точки, где наставники отчитываются вам о прогрессе, достигнутых результатах и проблемах. Даже если ваша организация не решает официально отслеживать детали программы, только акт отчетности о прогрессе поможет наставникам и подопечным оставаться продуктивными. Кроме этого устраивайте кросс-сессии обратной связи, помогите участникам различных групп менторства обменяться опытом эффективного взаимодействия.

Типичные ошибки в процессе организации менторской программы:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом

Шаг 5. Измерьте эффективность программы менторства

Понимание того, насколько ваша программа справилась с поставленными задачами – ключевой фактор для ее развития. Если некоторые целевые показатели не были достигнуты, то обратная связь поможет улучшить последующие менторские практики. Если результат достигнут, то следующим шагом будет выставление более амбициозных целей и их достижение благодаря оптимизации.

Наставничество – это значительная инвестиция, если учесть стоимость управление программой, потребовавшуюся инфраструктуру и ценное время участников. Количественное определение эффекта программы имеет важное значение для обеспечения постоянного финансирования и поддержки со стороны руководителей компании. Программы наставничества должны отслеживаться, измеряться и оцениваться как минимум по трем параметрам: структура программы, групповая динамика и личностная динамика. Для количественного измерения этих параметров вам необходимо иметь возможность собирать обратную связь на протяжении всего процесса менторства.

На уровне программы выстраивайте метрики вокруг определенных бизнес-целей. Например, вы можете сравнить рабочие показатели сотрудников, вовлеченных в менторскую программу, и тех, кто остался в стороне.

На групповом уровне вы хотите понять наставническое поведение, чтобы выявить препятствия и возможности. Общие вопросы, которые вы захотите задать: являются ли сроки наставничества слишком длинными, слишком короткими или оптимальными? Используют ли участники предоставленные вами контентные ресурсы? И т.д.

На индивидуальном уровне вы хотите понять влияние наставничества с точки зрения результатов при получении обратной связи. Одним из самых простых способов получения результатов и обратной связи является опрос. Спросите участников и заинтересованные стороны, насколько хорошо программа наставничества соответствует их целям и задачам организации. Также спросите их об их идеях по улучшению программы.

 В заключении

Наставничество – это эффективная стратегия для развития, привлечения и удержания ваших сотрудников. Но запуск эффективной программы наставничества выходит далеко за рамки простого подбора людей. Для реального воздействия на вашу организацию требуются усилия, ресурсы и ноу-хау. Хотя создать программу наставничества с нуля непросто, следуя пятиэтапному процессу, вы попадете на правильный путь для успешного достижения целей вашей организации в области обучения. О других методах создания программ обучения сотрудников вы можете узнать в статье «Программы обучения сотрудников«.