Emergentum Blog

Программы обучения сотрудников

Развитие сотрудников

В этой статье представлен обзор стратегических и практических соображений для работодателей и HR, создающих или поддерживающих программы обучения сотрудников. Статья поможет раскрыть потенциал сотрудников и сформировать у них компетенции для достижения целей работодателя. Основное внимание уделяется обучению сотрудников, которые еще не проходят специальную подготовку для управленческих ролей.

Развитие сотрудников

Обзор

Обучение сотрудников признано стратегическим инструментом для непрерывного роста организации, производительности и способности удерживать ценных сотрудников. Если организации пренебрегают определенными правилами, то процесс обучения сотрудников будет ресурсоемким для организации, разочаровывающим для сотрудников и малоценным для обоих.

В этой статье рассматриваются следующие темы, связанные с обучением сотрудников:

  • Прошлые и современные подходы к программам обучения сотрудников.
  • Экономическое обоснование этих программ и роль HR.
  • Руководство и методика разработки эффективных программ.
  • Проблемы в реализации программ.
  • Вопросы, связанные с коммуникациями, технологиями, метриками и глобальными программами обучения сотрудников.

Эта статья не охватывает тему обучения сотрудников для руководителей организаций и менеджеров.

Бизнес-кейс

Работодатели сегодня должны развивать сотрудников, а не находить новых на рынке. Причины для приоритизации обучения сотрудников включают в себя:

  • Оставаться конкурентоспособным. Организации борются не только за долю рынка, но и за сотрудников. Сотрудники хотят работать на работодателя, который разовьет навыки, чтобы сохранить их конкурентоспособность по сравнению с коллегами из других компаний.
  • Работа с постоянной нехваткой навыков. Согласно исследованию, 83% специалистов по кадрам испытывают трудности с набором. А 75% специалистов говорят, что не хватает навыков у кандидатов. В краткосрочной перспективе организациям следует развивать программы начального профессионального обучения. В долгосрочной перспективе предприятия должны участвовать в партнерских отношениях с общественностью для восстановления системы выращивания талантов.
  • «Снять с тормоза» программы обучения. Ранее многие работодатели в России приостанавливали отдельные инициативы по профессиональному обучению из-за ограниченности бюджета и ресурсов, смещения приоритетов бизнеса, нехватки времени и отсутствия поддержки со стороны высшего руководства. На сегодняшнем рынке труда компании должны инвестировать в обучение сотрудников, чтобы сформировать талант, необходимый на текущем рабочем месте.
  • Адаптация к меняющимся бизнес структурам. Надежные, горизонтальные, постоянно развивающиеся организации нуждаются в повышении квалификации сотрудников для обеспечения вовлеченности и приверженности. Обеспечивая творческое развитие, руководители сигнализируют, что ценят сотрудников.
  • Повышение производительности труда. Работники, прошедшие программы обучения, продуктивнее работают.
  • Сокращение оборота. Чем больше денег организация тратит на обучение и развитие сотрудников, тем больше переживают, что высококвалифицированные перейдут на другое место работы. Такой переход привел бы к потере денег на образование сотрудника. Тем не менее, исследования показали, что обучение сотрудников снижает текучесть кадров и невыходы на работу на 15-20%.
  • Согласованность развития сотрудников с потребностями организации. Работодатели должны позволить стратегическим потребностям стимулировать развитие. Например, перед предстоящим выходом на пенсию пожилых работников организация может расширить навыки этих работников. Так они смогут разнообразить работу и взять на себя новые обязанности. Такие меры могут побудить опытных работников остаться на работе.

 

HR

Роль HR в процессе обучения сотрудников

Сегодня HR поощряет сотрудников управлять развитием карьеры. И в это время HR по-прежнему гарантирует, что организация предоставит сотрудникам возможность эффективнее выполнять текущие обязанности. Отдел кадров должен показать руководителям и сотрудникам, что обучение сотрудников приносит пользу. Без четкой отдачи менеджеры будут отказываться от затрат на обучение и от потери производительности. Кроме того, сотрудники будут менее увлечены программами развития, если не увидят роста производительности труда и карьерных возможностей.

Эти правила помогут специалистам по персоналу привести развитие сотрудников в соответствие со стратегией управления талантами организации:

  • Хорошо знать организацию. Подробно изучите организацию и включите эти знания в развитие занятости и планирование управления талантами.
  • Знать потребности сотрудников. Изучите потребности и опыт обучения сотрудников, прежде чем разрабатывать программу.
  • Знать индустрию. Разработайте лучший практический подход к программе обучения.
  • Знать, как количественно оценить результаты. Чем лучше работодатель сможет численно оценить результаты обучения, тем эффективнее будут инициативы по развитию сотрудников.

Руководство по эффективному развитию сотрудников

Востребованные работодатели интегрируют программы развития и планирования преемственности в стратегию организации. Кроме того гарантирует, что программы направлены к одному и тому же набору целей. Эти руководящие принципы могут помочь HR планировать программы развития сотрудников:

  • Получите поддержку руководителя. Руководитель должен понимать и соглашаться с тем, как развитие вписывается в план повышения эффективности работников, процесс преемственности или программу удержания. В ином случае у HR будут проблемы с получением финансирования и поддержки сверху.
  • Вовлеките менеджеров. Если руководители окажут поддержку, есть большая вероятность, что руководство обратит внимание на обучение сотрудников. Менеджеры играют жизненно важную роль, обеспечивая связь между стратегией развития и её реализацией.
  • Управляйте эффективностью. Отдел кадров должен четко понимать место разработки в процессе управления эффективностью. HR должны различать краткосрочные планы для проектов, долгосрочные планы для организации, планы карьерного роста для работника и развитие навыков для немедленного устранения дефицита производительности. Каждый из них должен обрабатываться на соответствующем этапе процесса управления эффективностью.
  • Поймите, что ценит сотрудник. Сотрудники часто заинтересованы в собственном обучении. Знание того, что ценит каждый сотрудник и как это соотносится с  потребностями в области развития, должно в значительной степени влиять на тип мероприятий по развитию и на успех в обучении.
  • Оценивайте желаемый результат. Крайне полезно иметь четкое представление о том, какие навыки будут улучшены конкретными инициативами по развитию сотрудников.

Хотя эти рекомендации не гарантируют успешность программы, несоблюдение любого из них почти наверняка сделает программу развития менее эффективной для сотрудника и организации.

 

Методы развития

Методы обучения сотрудников

Некоторые методы развития сотрудников происходят на рабочем месте, когда руководитель или опытный сотрудник ведут деятельность по развитию в контексте реальной рабочей среды. Другие программы развития требуют выездных сессий или командировок. И все чаще организации используют онлайн-методы для обучения сотрудников.

Коучинг

Коучинг включает в себя более опытного или квалифицированного специалиста, предоставляющего работнику советы и рекомендации, предназначенные для того, чтобы помочь приобрести новые навыки, повысить производительность и повысить качество карьерного пути. Отличительными признаками коучинга является персонализация. Коучинг преследует конкретную бизнес-цель и выполняется один на один в течение фиксированного периода времени. Успешное выполнение требует преданности со стороны организации и человека, которого тренируют, плана получения результатов, квалифицированных тренеров и последующей оценки тренинг-сессии.

Менторство

Менторство сводит менее опытных сотрудников с более опытными коллегами в рамках официальных или неофициальных программ. Формальные программы менторства помогают снизить текучесть и улучшить набор кадров, а также повысить производительность труда.

Эффективные программы наставничества делают следующее:

  • Подбирают наставников и подопечных на основе навыков и потребностей развития.
  • Обрисовывают и отслеживают цели.
  • Определяют минимальные временные дедлайны.
  • Контролируют взаимосвязь.
  • Привлекают обе стороны к ответственности за результат обучения.

Индивидуальные планы обучения сотрудников

Чтобы ускорить темпы обучения сотрудников, организации могут использовать индивидуальный план развития (ИПР). Этот документ детализирует намерения сотрудника и результаты обучения, а также поддержку, необходимую для достижения целей роста.

Перекрестное обучение

Под перекрестным обучением понимается обучение сотрудников выполнению служебных обязанностей, помимо тех, которые обычно назначаются. Перекрестное обучение может быть краткосрочным или специальным решением, или это может быть непрерывный, запланированный процесс. Перекрестное обучение обычно не приводит к немедленному продвижению, но оно указывает на то, что работник заинтересован в приобретении новых навыков. Такое разнообразие навыков может помочь ему или ей соответствовать требованиям для дальнейшего карьерного роста.

Работодатели находят ценность в перекрестном обучении, потому что оно обычно более эффективно, чем привлечение новых сотрудников. Многие менеджеры выводят эффективность на новый уровень, используя технологии для улучшения кросс-тренинга. Многие сотрудники ценят перекрестное обучение, поскольку оно позволяет им расширять свои навыки.

Все перекрестные тренинги должны начинаться с двух основных этапов: 1) определение знаний и навыков, необходимых для каждой должности, и 2) перекрестная ссылка на этот список знаний и навыков с перечнем профессиональных навыков сотрудников. Эти шаги выявляют разрыв между текущими навыками сотрудников и потребностями организации. Технологии облегчают сбор и анализ такой информации.

Расширение и обогащение рабочих обязанностей

Обогащение работы включает в себя добавление дополнительных задач и обязанностей, как правило, на том же уровне сложности. Обогащение рабочих задач придает сотрудникам большую глубину за счет большего контроля, ответственности и свободы действий.

Организации часто перепроектируют рабочие процессы, чтобы повысить мотивацию сотрудников; однако, когда количество работы возрастает, но не обогащается, мотивационные выгоды маловероятны. Хотя различие между возрастанием работы и обогащением довольно простое, сотрудники могут неправильно воспринимать изменения, и их стоит информировать.

Взгляд со стороны

Слежение за работой требует больше, чем просто чтобы сотрудник следил за коллегой весь день. «Следоки» рассматривают организацию с другой точки зрения и узнают из первых рук о трудностях, с которыми сталкиваются работники в других отделах. Эта перспектива помогает сотрудникам понять, какое влияние их решения оказывают на другие группы.

Ротация работы

Ротация рабочих мест – это систематическое перемещение сотрудников от работы к работе в организации. Программы ротации могут различаться по размеру и формальности. Хотя крупные работодатели с большей вероятностью будут вкладывать средства в официальную программу ротации рабочих мест, организации всех размеров могут рассмотреть возможность реализации программы ротации рабочих мест. Как правило, формальные программы ротации предлагают индивидуальные задания перспективным сотрудникам, чтобы дать им представление обо всем бизнесе. Задания обычно выполняются в течение года или более.

Существует множество причин для внедрения системы ротации рабочих мест, в том числе возможность повышения качества продукции, предоставления сотрудникам возможности исследовать альтернативные пути карьерного роста и, возможно, самое главное, предотвращение застоя и скуки. Возможные недостатки включают в себя увеличение рабочей нагрузки и снижение производительности труда сотрудника, временное нарушение рабочего процесса, возможное нежелание линейных менеджеров позволить высокопроизводительным сотрудникам участвовать в программах ротации рабочих мест, а также расходы, связанные с кривой обучения на новых рабочих местах.

Планирование преемственности

Планирование преемственности определяет долгосрочные потребности и развивает внутренний талант для удовлетворения этих потребностей. Планы преуспевания, как правило, ориентированы на процесс подготовки сотрудников в течение одного-трех лет, а не предварительного отбора, для новых ролей в организации.

Многие бизнес-лидеры и практики HR считают, что планирование преемственности является сложным процессом, необходимым крупнейшим компаниям. Однако планирование преемственности также может принести пользу небольшим организациям с меньшими ресурсами.

Центры оценки

Центр оценки – это не обязательно физический объект, как может указывать этот термин, а программа инструментов и упражнений, предназначенных для оценки пригодности сотрудника или кандидата на работу в связи с конкретной ролью. Центры могут быть использованы для целей отбора или развития. Мероприятия по оценке обычно проводятся в течение одного или двух дней и могут включать в себя несколько сотрудников или кандидатов одновременно. Оценщики ранжируют участников на основе стандартизированных действий, игр и других симуляций, чтобы предсказать будущую работу кандидатов.

Центры оценки могут помочь организации принять решение о заполнении рабочих мест, продвижении по службе или определении сотрудников для включения в программы планирования преемственности.

Корпоративные университеты

Корпоративные университеты сосредоточены, прежде всего, на профессиональных навыках, собственных фирменных знаниях и брендинге, а также на сертификации. В корпоративном университете основное внимание уделяется обучению, которое принесет пользу организации, а не только человеку. Преимущества формата корпоративного университета включают стратегическое соответствие целям компании, постоянное качество и единообразные сообщения, которые достигают всех учащихся. Корпоративный университет также является осязаемым символом приверженности организации обучению и росту.

Обучение сотрудников онлайн

Организации обычно используют обучение в классе по темам, уникальным для конкретного работодателя, и онлайн-обучение по более универсальным темам. Онлайн-обучение позволяет осуществлять самостоятельное обучение по требованию. Сотрудники в ситуациях электронного обучения имеют больший контроль над своим временем, чем в классе.

Чтобы сотрудники были вовлечены во время онлайн-разработок, тренинг должен доставлять контент небольшими, понятными частями. Сотрудники также должны понимать, как контент поможет им лучше выполнять свою работу. Другие советы по успешной реализации программ развития сотрудников электронного обучения включают в себя выбор тем, связанных с конкретными бизнес-целями, проведение вводного обучения, чтобы сотрудники знали, как использовать системы онлайн-обучения, а также предоставление онлайн-поддержки и легкий доступ к дополнительной информации.

 

Общие проблемы и вызовы в процессах обучения сотрудников

Организации должны знать о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть в программах развития сотрудников, таких как проблемы с финансированием, отсутствие аналитики и метрик, проблемы разнообразия и различия между поколениями. Особые проблемы связаны с нынешним экономическим климатом и разнообразными условиями труда.

Некоторые типичные препятствия для программ развития сотрудников включают следующее:

  • Отсутствие ответственности. Лишь немногие организации привлекают руководителей к ответственности за недостаточную эффективность обучения своих прямых подчиненных.
  • Пробелы в возможностях развития талантов. Исследования показывают, что лишь немногие организации имеют управленческие возможности для роста людей на своих рабочих местах или обеспечения обратной связи для поддержки развития сотрудников.
  • Несоответствие между человеческим капиталом и бизнес-стратегией. Менее чем одна из пяти организаций последовательно согласовывает рабочую силу и бизнес-стратегии.
  • Непоследовательное исполнение. Большинство организаций имеют фундаментальные процессы, такие как планирование рабочей силы, программы развития с высоким потенциалом и планирование преемственности, но лишь немногие работодатели выполняют эти программы последовательно.
  • Ограниченное использование содержательной аналитики. Немногие работодатели отслеживают такие важные показатели, как эффективность программ по управлению талантами.

Проблемы с финансированием обучения сотрудников

Когда работа сотрудников приносят доход, отвести сотрудников от рабочих столов для их развития сложно. Но когда работа замедляется, и у сотрудников есть время для обучения и развития, в бюджете на обучение меньше денег. Некоторые работодатели нашли способы вырваться из этого порочного цикла нехватки времени или денег. Вот несколько советов:

  • Ищите правительственное финансирование. Гранты предоставляются в рамках многих федеральных и местных правительственных инициатив, а также в рамках частных программ. Специалисты по кадрам могут также искать фонды развития сотрудников через агентства по безработице, организации экономического развития. Гранты могут ограничивать, какие сотрудники проходят обучение, кем и по каким темам.
  • Анализируйте и расставляйте приоритеты. Специалисты по кадрам должны анализировать затраты и преимущества существующих методов обучения и стремиться к экономии. Например, работодатели могут объединить несколько контрактов на обучение в один контракт, и они также могут более избирательно в отношении того, кто проходит обучение.
  • Определите, что важно. Отдел кадров может сосредоточить усилия на обучении и развитии в областях, критически важных для инфраструктуры, и на рабочих местах, которые оказывают наибольшее влияние на доходы корпораций.
  • Сократить творчески. Работодатели могут сократить командировочные расходы, запланировать обучение, чтобы минимизировать влияние на рабочее время, и использовать развитие на рабочем месте, такое как наставничество, менторство и «слежка за работой».
  • Выбрать бесплатные ресурсы. К бесплатным ресурсам относятся такие инструменты коммуникации, как Zoom, бесплатные онлайн-курсы для университетов и подкасты деловых лекций.

Проблемы поколений

В старших поколениях негласный подход к обучению на рабочем месте «тони или плыви» был эффективен. Такой подход может быть менее востребованным с поколениями Y и Z, воспитанными с отличными ожиданиями. Z и Y, возможно, больше, чем любое другое поколение, требуют четких указаний от руководства. Большинство Y и Z привыкли к четко определенным заданиям, четким контрольным показателям, ежедневной обратной связью и обсуждениями. Отсутствие успеха, с которым сталкиваются многие работодатели при работе с Y и Z, является результатом столкновения между мировоззрением поколений и тем, как функционирует большинство организаций.

Просвещенные работодатели изменяют структуру обучения и развития руководителей, чтобы учесть более интерактивные и совместные стили работы Y и Z. Организации, которые переосмысливают свои подходы к развитию молодых работников, могут получить значительное преимущество.

Потребности пожилых работников в развитии совершенно иные. Чтобы нанимать и удерживать сотрудников старше 50 лет, работодатели нуждаются в постоянном обучении и развитии, потому что зрелые работники считают развитие главной привлекательностью на идеальном рабочем месте.

Коммуникация

Четкие сообщения о программах развития сотрудников имеют важное значение для их успеха. Работодатели должны позаботиться о том, чтобы сообщения о развитии не создавали нереалистичных ожиданий. Кроме этого, не создавали путаницу в отношении того, кто получает возможности для развития. Вот некоторые аспекты, которые следует учитывать:

  • Ожидания. Слишком часто руководители и менеджеры предполагают, что продвижение по службе, смена работы или повышение заработной платы произойдут в конце цикла обучения. Работодатели должны следить за тем, чтобы причины развития были хорошо поняты. А также избегать чрезмерных обещаний и не брать на себя обязательства по повышению и оплате.
  • Право на участие. Организации должны иметь четкое представление о приемлемости для каждой конкретной программы развития.
  • Отказ от разработки. Работодатели должны определить, будет ли программа обязательной или сотрудникам будет разрешено отказаться. Если кто-то отказывается, влияет ли это на его или ее оценку работы? Несогласным сотрудникам менеджеры могут подчеркнуть связь между развитием и их карьерой. После этого сотрудники четко поймут потребности в развитии, учитываемые конкретной программой.

Технологии

Все больше работодателей интегрируют свои функции обучения и повышения производительности. Это связано с тем, что технологии делают интеграцию более простой и доступной. Большинство интегрированных систем управления обучением (LM) и систем управления эффективностью (PM) основаны на модели компетенций. Компетенции, или навыки, определяются для каждой должности и становятся основой для служебной аттестации.

План развития является неотъемлемой частью процесса оценки. После того, как менеджер оценивает эффективность сотрудника в каждой компетенции, система выявляет разрывы между рейтингом сотрудника и желаемым рейтингом для этой компетенции. Затем эти пробелы заполняют план развития сотрудника. Система может рекомендовать возможности обучения и развития для устранения пробелов на основе доступной учебной программы. Менеджеры могут вводить дополнительные цели развития. Сотрудники в свою очередь могут в любое время войти в систему, чтобы просмотреть планы развития. HR может просматривать совокупные пробелы в компетенциях по всей организации и планировать обучение соответствующим образом.

Метрики

Специалисты по кадрам часто пытаются продемонстрировать ценность обучения и развития руководителям. Как обсуждалось выше, интегрированная система управления обучением и производительностью может помочь продемонстрировать ценность; Такие системы предоставляют данные для количественной оценки воздействия обучения на каждом уровне.

Оценка является важнейшим компонентом программы развития сотрудников. HR несут ответственность за материалы программы и применяемость знаний на практике. Оценка программ обучения и развития сотрудников может проводиться в пяти категориях: реакция участников, обучение участников, поведение участников на работе, результаты бизнеса и возврат инвестиций.

1
Оставить комментарий

avatar
1 Цепочка комментария
0 Ответы по цепочке
0 Последователи
 
Популярнейший комментарий
Цепочка актуального комментария
0 Авторы комментариев
Авторы недавних комментариев
  Подписаться  
новее старее большинство голосов
Уведомление о
trackback

[…] Другие методы построения эффективного обучения сотрудников можно посмотреть в статье программы обучения сотрудников. […]